Opportunity Solution Tree

Opportunity Solution Tree là gì — và nó đứng ở đâu cạnh phỏng vấn khách hàng

Opportunity Solution Tree (cây cơ hội và giải pháp, viết tắt OST) là một sơ đồ dạng cây nối bốn tầng: kết quả đội cần đạt ở trên cùng, các cơ hội — nhu cầu, nỗi đau, mong muốn của khách hàng tìm thấy qua nghiên cứu — ở tầng thứ hai, các giải pháp cho từng cơ hội ở tầng thứ ba, và các thử nghiệm giả định cho từng giải pháp ở dưới cùng. Khái niệm này được phổ biến bởi Teresa Torres trong cách làm continuous discovery.

Nó giải quyết vấn đề gì? Phần lớn đội đã biết phỏng vấn khách hàng. Trên trang này đã có Product Discovery (JTBD, Mom Test) và Customer Discovery Interviews dạy cách hỏi cho đúng. Nhưng sau mười cuộc phỏng vấn, đội thường có một thư mục ghi chép, vài câu trích hay, và rồi quay lại làm đúng những gì đã định làm từ trước. OST là cấu trúc biến đầu ra của các cuộc phỏng vấn thành quyết định: chúng ta theo đuổi nhu cầu nào, thử giải pháp nào, và kiểm giả định nào trước.

Bốn tầng của cây, và cách viết mỗi tầng cho đúng

Phép thử cho tầng cơ hội: nếu có nhiều cách khác nhau để đáp ứng nó, đó là cơ hội. Nếu chỉ có đúng một cách, có lẽ bạn đã viết một giải pháp. "Tôi muốn có nút đặt lại" chỉ có một cách đáp ứng — xây nút đó. "Tôi muốn đặt lại nhanh những thứ tuần nào cũng mua" có hàng chục cách.

Cơ hội có thể có con. Một cơ hội lớn như "tôi không tin rau mua online tươi như ngoài chợ" tách được thành các cơ hội nhỏ hơn: "rau đơn đầu bị héo", "tôi không biết rau từ đâu", "đổi trả phiền quá nên tôi chịu luôn". Cơ hội nhỏ dễ giải quyết trọn hơn — và giải quyết trọn một cơ hội nhỏ thường tạo tác động hơn là giải quyết một phần của cơ hội lớn.

Dựng cây từ ghi chép phỏng vấn

Đừng dựng cây trong một buổi brainstorm. Cây dựng từ trí tưởng tượng của đội chỉ phản chiếu lại những gì đội đã tin. Cây tốt mọc từ bằng chứng.

• Bước 1 — Một trang tóm tắt cho mỗi cuộc phỏng vấn. Ngay sau buổi, ghi: người này là ai, một câu chuyện cụ thể họ kể (lần gần nhất họ đi chợ, đặt hàng, gặp sự cố), các nhu cầu và nỗi đau lộ ra trong câu chuyện đó, và một hai câu trích nguyên văn. Không ghi ý kiến chung chung kiểu "chị ấy thích tiện lợi".
• Bước 2 — Rút cơ hội từ câu chuyện, không từ lời đề nghị. Khách nói "em làm thêm nút nhắc đi" thì cơ hội đằng sau là gì? Hỏi lại câu chuyện: lần gần nhất chị quên đặt, chuyện gì đã xảy ra? Cơ hội nằm trong câu trả lời đó.
• Bước 3 — Gom các cơ hội giống nhau. Sau 8 đến 12 cuộc, viết mỗi cơ hội lên một thẻ, gom các thẻ cùng ý, đặt tên nhóm bằng lời khách hàng. Ghi số cuộc phỏng vấn có nhắc tới.
• Bước 4 — Sắp thành cây. Cơ hội nào là con của cơ hội nào? Đặt cơ hội lớn ở trên, cơ hội cụ thể ở dưới. Chỉ giữ những cơ hội mà nếu giải quyết được thì chỉ số ở đỉnh cây có thể nhích — cơ hội thật nhưng không liên quan tới kết quả đang theo đuổi thì để sang một danh sách riêng.
• Bước 5 — Chọn một cơ hội trước khi nghĩ giải pháp. Đây là bước nhiều đội bỏ qua: họ nghĩ giải pháp cho mọi cơ hội cùng lúc và cây biến thành một backlog khổng lồ.

Định cỡ và chọn một cơ hội

Không có công thức nào chọn đúng thay bạn, nhưng có năm câu hỏi giúp cuộc thảo luận dựa trên bằng chứng thay vì sở thích. Chấm từng cơ hội theo cùng một bộ tiêu chí, so cạnh nhau.

Vì sao chọn một, không chọn ba? Vì một đội sản phẩm chỉ có đủ sức tập trung khám phá sâu một cơ hội tại một thời điểm. Chia sức cho ba cơ hội nghĩa là ba bộ giải pháp nửa vời, ba bộ thử nghiệm chạy chậm, và không cơ hội nào được giải quyết trọn. Chọn một, làm tới khi chỉ số nhích hoặc khi bằng chứng nói nên đổi, rồi quay lại cây.

Ví dụ cây đã điền: ứng dụng đi chợ ChợSớm (giả định)

Bối cảnh (giả định): ChợSớm giao rau, thịt, cá tươi buổi sáng ở Hà Nội. Khách mới đặt đơn đầu khá nhiều nhờ voucher, nhưng chỉ 22% đặt đơn thứ hai trong 14 ngày. Đội phỏng vấn 14 khách đã đặt một đơn rồi không quay lại, và 4 khách đặt đều mỗi tuần. Cây dưới đây là kết quả sau ba tuần.

• Kết quả: tăng tỉ lệ khách mới đặt đơn thứ hai trong 14 ngày từ 22% lên 30% trong quý III.
  • Cơ hội A — "Tôi không chắc rau mua online tươi như ngoài chợ" (9/18 cuộc nhắc tới)
    • A1 — "Đơn đầu có bó rau muống héo, tôi ngại đặt tiếp" (6/18)
    • A2 — "Đổi trả phải gọi tổng đài, mất công nên tôi bỏ qua" (5/18)
    • A3 — "Tôi không biết rau từ vườn nào" (2/18)
  • Cơ hội B — "Giờ giao không khớp lúc tôi ở nhà" (5/18)
  • Cơ hội C — "Tôi quên đặt, tới lúc nhớ thì đã quá giờ chốt đơn" (8/18) — được chọn
    • Giải pháp C1: tin nhắn Zalo lúc 20h hôm trước, kèm nút đặt lại đơn cũ
      • Thử: gửi tay cho 50 khách mới trong 7 ngày; thành công nếu từ 15% bấm và đặt
    • Giải pháp C2: đơn lặp lại hằng tuần, tự động giao trừ khi khách bỏ
      • Thử: trang đăng ký giả (fake door) trong app; thành công nếu từ 8% khách xem bấm đăng ký
    • Giải pháp C3: lùi giờ chốt đơn từ 21h sang 23h
      • Thử: hỏi đội kho xem có xử lý kịp không; chạy thử 2 tuần ở một quận
  • Cơ hội D — "Đơn tối thiểu 150.000đ quá nhiều cho nhà hai người" (4/18)

Vì sao chọn C chứ không phải A dù A được nhắc nhiều hơn:

Lưu ý cột "Dữ liệu hành vi": số lần nhắc trong phỏng vấn chỉ là một tín hiệu. Cơ hội C thắng vì dữ liệu cho thấy rất nhiều khách đã muốn đặt lại nhưng bị chặn bởi giờ chốt — một nhu cầu đã có sẵn ý định, chỉ cần bỏ rào cản.

So sánh nhiều giải pháp, và kiểm giả định trước khi xây

Mỗi cơ hội cần ít nhất ba giải pháp. Giải pháp đầu tiên nghĩ ra hiếm khi là tốt nhất; nó chỉ là cái đến nhanh nhất. Khi có ba phương án cạnh nhau, đội buộc phải so sánh, và câu hỏi chuyển từ "có nên làm cái này không" sang "cái nào tốt hơn cho cơ hội này" — một câu hỏi dễ trả lời bằng bằng chứng hơn nhiều.

Với mỗi giải pháp, liệt kê những điều phải đúng thì nó mới thành công, xếp theo bốn loại, rồi chọn giả định vừa quan trọng vừa ít bằng chứng nhất để kiểm trước.

Kết quả (giả định): C1 gửi tay cho 50 khách, 19% đặt lại, 1 người phàn nàn. C2 trên trang đăng ký giả chỉ 3% bấm — khách chưa sẵn sàng giao phó cả tuần. C3 bị đội kho bác vì không kịp soạn hàng. Đội xây C1 trước, rồi quay lại cây xem cơ hội tiếp theo.

Giữ cây sống mỗi tuần, và trình bày với stakeholder

Cây chỉ có giá trị khi nó phản ánh những gì đội biết tuần này. Một cây vẽ đẹp trong buổi workshop rồi để nguyên ba tháng là một bức tranh, không phải công cụ.

Trình bày với stakeholder: đừng chiếu cả cây với 40 nút. Hãy kể theo một đường đi từ đỉnh xuống: "Chúng ta cần tăng đơn thứ hai. Chúng tôi nói chuyện với 18 khách và thấy bốn nhóm lý do. Chúng tôi chọn nhóm này vì dữ liệu cho thấy... Chúng tôi đã thử ba cách, đây là kết quả, và đây là cách chúng tôi sẽ xây." Cách kể này trả lời trước câu hỏi stakeholder hay đặt ra nhất — "sao không làm cái tôi đề xuất?" — vì ý tưởng của họ có thể được đặt lên cây như một giải pháp, dưới một cơ hội, và so sánh công bằng với các phương án khác.

Khi sếp mang tới một giải pháp có sẵn: hỏi nó giải quyết nhu cầu nào của khách hàng, rồi đặt nó lên cây. Nếu nó treo dưới cơ hội đang được chọn, nó được so cùng các giải pháp khác. Nếu không treo được dưới cơ hội nào, đó là một câu hỏi đáng để cả hai cùng nhìn.

Lỗi thường gặp

Luyện kỹ năng này trong tuần này

• Viết kết quả ở đỉnh cây cho đội bạn trong một câu có chỉ số, mức và thời hạn. Nếu đội đang được giao một danh sách tính năng, hỏi sếp chỉ số nào các tính năng đó nhằm tác động.
• Mở lại ghi chép của năm cuộc phỏng vấn gần nhất và rút mỗi cuộc ra hai đến ba cơ hội bằng lời khách hàng. Gạch mọi dòng là giải pháp đội lốt nhu cầu.
• Gom thành cây hai tầng — kết quả và cơ hội — trên giấy hoặc bảng trắng online. Ghi số lần nhắc cạnh mỗi cơ hội.
• Chọn một cơ hội bằng bảng năm tiêu chí, rồi nghĩ ba giải pháp cho nó cùng thiết kế và một kỹ sư.
• Với giải pháp bạn thích nhất, viết giả định rủi ro nhất và một thử nghiệm làm được trong năm ngày làm việc. Chạy nó.