Mở rộng quy mô đội

Leadership

Tách đội, thêm tầng quản lý, giữ văn hoá khi phát triển nhanh.

Bạn đang ở đâu với kỹ năng này?

Làm bài Đánh giá Kỹ năng Lãnh đạo cho PM — 3 người đã làm. Một lần làm chấm điểm cho tất cả kỹ năng trong nhóm Leadership, không chỉ kỹ năng này.

Làm bài đánh giá

Kỹ năng này cho bạn điều gì

Bắt đầu từ đây

Hiểu số cặp giao tiếp tăng nhanh hơn số người rất nhiều, nên thêm người không cho thêm sản lượng theo tỉ lệ. Biết vùng hiệu quả là 5–8 người và vượt 8–9 thì nên tách chứ không cộng dồn.

Khi đã làm được

Kiểm được ba điều kiện trước khi tuyển, chọn được đường cắt theo sản phẩm thay vì theo lớp kỹ thuật và kiểm bằng phép thử tự chủ, giao chủ sở hữu cho vùng giáp ranh kèm cam kết thời gian, và xử lý phần cảm xúc của người cũ trước khi tách chứ không phải sau.

Roadmap — Cách học và đạt kỹ năng

Đã đọc 0/8 mục · còn khoảng 5 phút

Cách chúng tôi ghi nhận

Một mục được tính là đã đọc khi nó nằm giữa màn hình đủ lâu so với độ dài của nó (bảng và sơ đồ tính một nửa), bạn vẫn đang cuộn hoặc bấm phím, và bạn đã thấy tới cuối mục. Lướt nhanh hoặc để tab mở không được tính. Chúng tôi chỉ lưu thời gian đọc từng mục — không lưu gì khác.

Mở rộng đội không phải là cộng thêm người

Trực giác nói: gấp đôi số người thì gấp đôi sản lượng. Thực tế gần như luôn ngược lại trong vài tháng đầu, và nhiều đội không bao giờ lấy lại được mức cũ.

Lý do nằm ở số học. Công việc chia được cho nhiều người, nhưng số cặp phải giao tiếp tăng nhanh hơn số người rất nhiều: 5 người có 10 cặp, 10 người có 45 cặp, 15 người có 105 cặp. Mỗi cặp là một kênh có thể hiểu nhầm nhau.

Số người	Số cặp giao tiếp	Điều gì bắt đầu hỏng
3–4	3–6	Chưa hỏng gì. Mọi người biết hết mọi việc.
5–8	10–28	Vẫn ổn. Đây là vùng hiệu quả nhất.
9–12	36–66	Bắt đầu có người không biết người khác đang làm gì; họp dài ra
13+	78+	Đội tự tách thành phe; quyết định chậm; cần cấu trúc chính thức

Kết luận thực tế: khi đội vượt 8–9 người, lựa chọn đúng gần như luôn là tách thành hai đội chứ không phải tiếp tục thêm người. Câu hỏi khó không phải "có tách không" mà là "tách theo đường nào".

Ba thứ phải có TRƯỚC khi thêm người

Điều kiện	Vì sao	Không có thì
Công việc đã có thể chia được	Nếu mọi việc đều cần cùng một người biết cùng một thứ, thêm người không giúp gì	Người mới ngồi chờ, còn người cũ bận hơn vì phải giải thích
Có tài liệu về cách làm việc	Người mới học từ tài liệu nhanh hơn nhiều so với học bằng cách hỏi	Mỗi người mới tiêu tốn vài tuần thời gian của người cũ
Có người sẵn sàng dẫn dắt	Đội mới cần một người chịu trách nhiệm, không phải một người giỏi nhất	Đội mới trôi nổi và quay lại phụ thuộc đội cũ

Dấu hiệu chưa sẵn sàng mà vẫn tuyển: đội đang trễ hạn nên quyết định tuyển thêm. Đây là phản xạ sai và rất phổ biến — thêm người vào một dự án đang trễ thường làm nó trễ hơn, vì thời gian của người cũ bị rút sang việc hướng dẫn đúng lúc họ bận nhất.

Tách đội — chọn đường cắt

Cách cắt	Khi nào hợp	Rủi ro
Theo lĩnh vực sản phẩm	Sản phẩm đã có các phần tách bạch	Cách tốt nhất. Rủi ro: vùng giáp ranh không ai nhận
Theo nhóm người dùng	Phục vụ hai nhóm khách rất khác nhau	Tốt. Rủi ro: hai đội dựng hai hệ thống giống nhau
Theo giai đoạn hành trình	Hành trình dài, mỗi chặng có bài toán riêng	Tốt. Rủi ro: người dùng cảm nhận sự đứt gãy ở chỗ chuyển chặng
Theo lớp kỹ thuật	Gần như không bao giờ hợp cho đội sản phẩm	Tránh. Mọi tính năng đều cần cả hai đội — xem thêm kỹ năng Org design

Phép thử sau khi vẽ đường cắt: mỗi đội mới có tự giao được một thứ có giá trị mà không phải xin đội kia không? Trả lời "không" nghĩa là đường cắt sai, dù sơ đồ trông gọn gàng tới đâu.

Về vùng giáp ranh: luôn có phần việc nằm giữa hai đội. Hãy chỉ định chủ sở hữu cho nó ngay khi tách, kể cả khi phần đó xấu xí và không ai muốn. Vùng không có chủ là nơi lỗi tích tụ trong im lặng.

Điều gì phải thay đổi khi đội lớn lên

Khi còn nhỏ	Khi đã lớn	Vì sao phải đổi
Mọi người biết mọi việc	Mỗi người biết sâu phần mình, biết sơ phần khác	Giữ nguyên cách cũ thì mọi người ngập trong thông tin không liên quan
Quyết định trong bữa trưa	Quyết định có người chủ trì và có ghi lại	Người vắng mặt không biết gì; quyết định bị lật lại
Truyền miệng là đủ	Viết ra là bắt buộc	Truyền miệng mất mát rất nhanh khi qua nhiều người
Ai rảnh thì làm	Sở hữu rõ ràng theo vùng	"Ai cũng có thể làm" nhanh chóng thành "không ai làm"
Một buổi họp cho tất cả	Buổi nhỏ theo đội + buổi lớn thưa hơn	Họp toàn thể hằng ngày với 15 người là lãng phí phần lớn thời gian

Thay đổi khó chấp nhận nhất về mặt cảm xúc là dòng đầu tiên. Đội nhỏ có cảm giác ai cũng nắm được mọi thứ, và người ta tiếc cảm giác đó. Nhưng cố giữ nó khi đã 15 người sẽ biến mọi buổi họp thành buổi cập nhật cho những người không cần biết.

Tình huống thực tế — từ 6 lên 14 người trong sáu tháng

Tháng 1: đội 6 người, chạy tốt, mọi người biết mọi việc. Công ty gọi vốn thành công và yêu cầu tăng tốc.

Sai lầm đã mắc: tuyển 8 người trong ba tháng, giữ nguyên một đội. Tới tháng 4, buổi họp hằng ngày kéo dài 40 phút, hai người cùng sửa một chỗ mà không biết, và sản lượng thực tế thấp hơn lúc 6 người.

Cách sửa đã dùng:

Tách thành hai đội theo giai đoạn hành trình: đội "người dùng mới" và đội "người dùng thường xuyên". Mỗi đội 7 người.
Mỗi đội có một người dẫn dắt được chỉ định rõ, không phải người giỏi kỹ thuật nhất mà là người giao tiếp tốt nhất.
Vùng giáp ranh — hệ thống tài khoản và phân quyền — được giao hẳn cho đội "người dùng mới", kèm cam kết phục vụ đội kia trong 3 ngày làm việc.
Buổi họp toàn thể giảm từ hằng ngày xuống hai tuần một lần, 30 phút.
Lập một tài liệu "cách chúng ta làm việc" — trước đây tất cả nằm trong đầu ba người đầu tiên.

Kết quả sau hai tháng: sản lượng vượt mức lúc 6 người. Cái giá phải trả và đã lường trước: khoảng một tháng rưỡi hỗn loạn, và hai người cảm thấy mất mát vì không còn nắm được toàn bộ sản phẩm — cả hai đều cần một cuộc nói chuyện riêng.

Hiccups thường gặp và cách xử lý

Hiccup	Vì sao xảy ra	Xử lý
Tuyển thêm vì đang trễ hạn	Phản xạ tự nhiên khi thiếu người	Thêm người vào dự án đang trễ làm nó trễ hơn. Cắt phạm vi trước, tuyển sau.
Đội 14 người vẫn giữ một buổi họp chung	Tiếc cảm giác đội nhỏ	Tách đội; giữ buổi toàn thể nhưng thưa hơn và ngắn hơn
Hai người cùng làm một việc	Không ai sở hữu vùng nào rõ ràng	Chỉ định chủ sở hữu theo vùng ngay khi tách
Người mới mất ba tháng mới đóng góp	Không có tài liệu, phải hỏi từng việc	Viết tài liệu cách làm việc TRƯỚC khi tuyển
Người cũ mất động lực sau khi tách	Mất cảm giác nắm toàn cục	Nói chuyện riêng trước khi tách, không phải sau; cho họ vai trò dẫn dắt nếu phù hợp
Vùng giáp ranh đầy lỗi	Không ai nhận	Giao hẳn cho một đội kèm cam kết phục vụ đội kia trong thời hạn rõ ràng

Vì sao vai trò của bạn cần cái này

Vai trò	Bạn dùng nó để
Team Lead / Engineering Manager	Bạn quyết định khi nào tách và tách theo đường nào — quyết định có sức nặng nhất bạn làm
Head of Product	Bạn đảm bảo đường cắt theo sản phẩm chứ không theo lớp kỹ thuật
Product Owner	Đội tách đôi nghĩa là bạn cần hai luồng discovery, không phải một
Người sáng lập	Hiểu vì sao tuyển nhanh không cho ra kết quả nhanh, để không mất sáu tháng học lại
Nhân sự	Ba điều kiện trước khi tuyển là bộ lọc giúp bạn nói "chưa nên" đúng lúc

Definition of done

Ba điều kiện đã đủ trước khi thêm người: việc chia được, có tài liệu, có người dẫn dắt.
Đội vượt 8–9 người thì đã có kế hoạch tách, không tiếp tục cộng dồn.
Đường cắt qua được phép thử tự chủ: mỗi đội tự giao được mà không phải xin đội kia.
Vùng giáp ranh có chủ sở hữu rõ ràng kèm cam kết thời gian phục vụ.
Nhịp họp đã điều chỉnh: buổi nhỏ theo đội, buổi lớn thưa hơn.
Người cũ bị ảnh hưởng đã được nói chuyện riêng TRƯỚC khi tách.