Rủi ro kỹ thuật trong roadmap — nói chuyện với kỹ sư bằng kịch bản và xác suất

"Bao giờ xong?" là câu hỏi sai

Khi PM hỏi "bao giờ xong?", kỹ sư phải nén mọi điều mình không chắc vào một ngày duy nhất. Họ hoặc đưa ngày lạc quan và bị trách khi trễ, hoặc đưa ngày dè dặt và bị nghi là lười. Cả hai đều mất thông tin quan trọng nhất: mức độ không chắc chắn.

Một dự án "chắc chắn xong trong 8 tuần" và một dự án "có thể 6 tuần, có thể 16 tuần" có cùng ngày dự kiến nhưng cần cách quản lý hoàn toàn khác. Người làm sản phẩm cần hỏi để lấy được sự khác biệt đó.

Hỏi bằng khoảng, không bằng điểm

Thay vì một ngày, hỏi hai ngày:

• Ngày P50: ngày mà khả năng xong trước đó là một nửa.
• Ngày P90: ngày mà anh/chị gần như chắc chắn xong, chỉ trễ hơn nếu có chuyện rất xấu.

Khoảng cách giữa hai ngày là thông tin. Khoảng hẹp nghĩa là việc đã quen. Khoảng rộng nghĩa là có điều chưa biết — và câu hỏi tiếp theo là "điều gì khiến nó rộng như vậy?"

Ở ChởNhanh (giả định), đội Đối soát COD ước cuộc di trú ở bài 7:

Mùa cao điểm cuối năm bắt đầu khoảng 15/11. Ngày P90 rơi đúng vào đó.

Từ khoảng thời gian đến kịch bản

Với các rủi ro lớn, đi thêm một bước: viết ba kịch bản và gán xác suất. Mai ngồi với Trang và đội Đối soát COD:

Xác suất không cần chính xác. Nó cần đủ tốt để so sánh các phương án phòng ngừa. Kỹ sư thường ngại đưa con số, nên hỏi theo cách dễ trả lời: "Nếu làm dự án này mười lần, bao nhiêu lần anh/chị nghĩ nó chưa xong khi vào cao điểm?"

Tính giá trị kỳ vọng để chọn cách phòng

Nếu rơi vào kịch bản xấu, lõi cũ phải gánh 135.000 đơn/ngày trong khi chỉ chịu được khoảng 100.000. Đội ước thiệt hại nếu quá tải trong mùa cao điểm — phạt cam kết giao hàng, hoàn phí cho shop, mất shop lớn — khoảng 3 tỷ đồng.

Thiệt hại kỳ vọng: 10% × 3 tỷ = 300 triệu đồng.

Ba cách phản ứng:

Nâng cấp ngay tốn 400 triệu để tránh thiệt hại kỳ vọng 300 triệu — không đáng về mặt con số. Không làm gì thì đặt cả mùa cao điểm vào một khả năng 10%, mà thiệt hại 3 tỷ còn kéo theo niềm tin của shop lớn. Phương án thứ ba thắng: 40 triệu để có báo giá, thử cấu hình và ký sẵn với nhà cung cấp. Việc nâng cấp cần 4 tuần, nên đặt ngưỡng kích hoạt: nếu đến 30/9 chưa có 50% shop chạy trên hệ thống mới — tức đã trễ hơn cả ngày P90 của mốc đó — thì mua ngay, vẫn kịp trước 15/11.

Chi phí kỳ vọng của phương án ba: 40 triệu + 10% × 400 triệu = 80 triệu đồng, cho rủi ro còn lại gần bằng không.

Ba loại rủi ro kỹ thuật cần hỏi riêng

Mỗi loại cần cách giảm khác nhau: điều chưa biết thì làm thử sớm, phụ thuộc thì có hợp đồng và phương án dự phòng, tải thì thử tải. Một buổi pre-mortem trước giai đoạn 3 — tưởng tượng cuộc di trú đã thất bại và hỏi vì sao — là cách nhanh để lôi các rủi ro này ra bàn.

Đưa rủi ro lên roadmap

Roadmap không nên trộn cam kết với hy vọng. ChởNhanh đánh dấu mỗi hạng mục bằng mức độ chắc chắn:

• Cam kết: dùng ngày P90, có thể nói với khách hàng.
• Dự kiến: dùng ngày P50, nói nội bộ, không hứa ra ngoài.
• Khám phá: chưa đủ hiểu để ước, mục tiêu quý này là thu hẹp khoảng.

Khi chị Lan hỏi "tính năng theo dõi đơn cho người nhận có kịp mùa cao điểm không", Mai trả lời bằng ngôn ngữ đó: "Dự kiến kịp, nhưng nó dựa vào dịch vụ trạng thái đơn, nên em chưa cam kết với khách cho đến khi ba đội đã chuyển xong." Xem Roadmap & OKRs để đưa mức độ chắc chắn vào cách trình bày roadmap.

Nói chuyện với kỹ sư

Mục tiêu không phải ép kỹ sư hứa, mà là để rủi ro được nói ra sớm, khi còn rẻ để xử lý.

Làm ngay

Chọn hạng mục lớn nhất trên roadmap quý tới của bạn. Hỏi đội ngày P50 và P90, rồi hỏi điều gì làm khoảng cách giữa hai ngày rộng như vậy. Viết ba kịch bản với xác suất, ước thiệt hại của kịch bản xấu, và so sánh ít nhất hai cách phòng bằng giá trị kỳ vọng. Kết thúc bằng một ngưỡng kích hoạt có ngày cụ thể.