Quản lý một sản phẩm khác quản lý nhiều sản phẩm
Khi bạn có một sản phẩm, câu hỏi là "làm gì tiếp theo". Khi bạn có năm, câu hỏi đổi thành "đầu tư vào cái nào, và rút khỏi cái nào". Đây là một loại quyết định khác, và kỹ năng quản lý sản phẩm đơn lẻ không tự động chuyển thành nó.
Sai lầm phổ biến nhất là quản lý danh mục như một tập hợp các sản phẩm riêng lẻ: mỗi sản phẩm có PM riêng, mỗi PM xin nguồn lực riêng, và người xin giỏi nhất được nhiều nhất. Kết quả là nguồn lực đi theo sức thuyết phục chứ không theo giá trị kỳ vọng.
Ba triệu chứng của danh mục không được quản lý
- Mọi sản phẩm đều "quan trọng chiến lược". Khi không có gì bị xếp hạng thấp, tức là chưa có ai xếp hạng.
- Nguồn lực phân bổ theo lịch sử. Sản phẩm ra đời trước có đội lớn hơn, không phải vì nó đáng hơn mà vì nó có trước.
- Không sản phẩm nào từng bị khai tử. Danh mục chỉ dài ra. Đây là dấu hiệu rõ nhất, vì một danh mục lành mạnh luôn có thứ đang được kết thúc.
Chi phí của việc trải mỏng
Ba sản phẩm được đầu tư đủ luôn thắng sáu sản phẩm được đầu tư nửa vời, vì hai lý do:
- Chi phí cố định lặp lại. Mỗi sản phẩm cần bảo trì, hỗ trợ, tuân thủ, hạ tầng, bất kể nó tạo ra bao nhiêu doanh thu. Sản phẩm nhỏ trả cùng khoản thuế đó.
- Chi phí chú ý của lãnh đạo. Ban lãnh đạo có giới hạn về số thứ họ theo dõi được thật sự. Sản phẩm thứ bảy thường không ai theo dõi, và không ai theo dõi nghĩa là không ai phát hiện khi nó đi sai.
Danh mục là một tuyên bố chiến lược
Những gì bạn đầu tư vào nói rõ chiến lược của bạn hơn bất kỳ tài liệu nào. Một công ty nói "chúng tôi tập trung vào doanh nghiệp lớn" nhưng dành 70 phần trăm kỹ sư cho sản phẩm cá nhân thì chiến lược thật là cái thứ hai.
Vì vậy bài tập đầu tiên của quản lý danh mục không phải là lập bảng, mà là đối chiếu phân bổ thực tế với chiến lược tuyên bố. Khoảng cách giữa chúng thường lớn và luôn gây ngạc nhiên.
Sai lầm thường gặp
- Để nguồn lực đi theo người xin giỏi nhất.
- Coi mọi sản phẩm là quan trọng chiến lược.
- Không bao giờ khai tử sản phẩm nào.
- Phân bổ theo lịch sử thay vì theo giá trị kỳ vọng.
Checklist kết bài
- [ ] Tôi biết phân bổ nguồn lực thực tế giữa các sản phẩm.
- [ ] Tôi đã đối chiếu phân bổ đó với chiến lược tuyên bố.
- [ ] Tôi trả lời được câu hỏi nếu phải cắt một nửa thì cắt cái nào.
- [ ] Tôi hiểu chi phí cố định mà mỗi sản phẩm nhỏ vẫn phải trả.
Ba triệu chứng, và cách kiểm từng cái
| Triệu chứng | Cách kiểm | Nghĩa là |
|---|---|---|
| Mọi sản phẩm đều "quan trọng chiến lược" | Yêu cầu xếp hạng 1 tới n, không cho phép đồng hạng | Chưa có ai xếp hạng thật |
| Nguồn lực đi theo tiếng nói | Đếm người thật theo sản phẩm, so với chiến lược tuyên bố | Phân bổ trôi, không được quyết |
| Không có gì bị đóng trong hai năm | Đếm số sản phẩm đã đóng hoặc chuyển giao | Danh mục đóng băng |
Vì sao kỹ năng quản lý một sản phẩm không tự chuyển sang
| Một sản phẩm | Nhiều sản phẩm | |
|---|---|---|
| Câu hỏi chính | "Làm gì tiếp theo?" | "Đầu tư vào cái nào, rút khỏi cái nào?" |
| Quyết định khó nhất | Ưu tiên tính năng | Đóng một sản phẩm |
| Thông tin cần | Người dùng, thị trường | Kinh tế đơn vị của từng dòng, so sánh được |
| Kỹ năng quyết định | Phán đoán sản phẩm | Phân bổ vốn |
Ai nên sở hữu danh mục
Không phải PM của sản phẩm lớn nhất — họ có xung đột lợi ích. Cần một người nhìn toàn cảnh và không sở hữu sản phẩm nào: Head of Product, CPO, hoặc trong công ty nhỏ là người sáng lập.
Và người đó cần một con số mà không PM nào có: phân bổ nguồn lực thật, tính bằng người, gồm cả phần bảo trì.
Làm ngay
Yêu cầu xếp hạng tuyệt đối tất cả sản phẩm từ 1 tới n, không cho đồng hạng, và làm việc đó với ban lãnh đạo. Chỗ mọi người xếp khác nhau nhiều nhất là chỗ cần bàn trước khi phân bổ. <!--/les-append-->