Tiêu chí của một đội tốt
Trước khi bàn tới sơ đồ toàn công ty, phải định nghĩa được đơn vị cấu thành. Một đội được thiết kế tốt có bốn đặc điểm:
- Có một mục đích nói được trong một câu. Nếu phải giải thích ba phút đội này tồn tại để làm gì, ranh giới của nó chưa rõ.
- Đủ năng lực để giao hàng mà không cần xin phép đội khác. Đây là tiêu chí khắc nghiệt nhất và cũng quan trọng nhất.
- Đủ nhỏ để mọi người biết nhau đang làm gì. Thường 5 đến 9 người. Quá 10, giao tiếp bắt đầu cần cấu trúc phụ.
- Sở hữu một kết quả đo được, không chỉ sở hữu một loạt công việc.
Kích thước: vì sao con số 5 đến 9
Số kênh giao tiếp trong một nhóm tăng theo bình phương: nhóm 5 người có 10 cặp phải đồng bộ, nhóm 10 người có 45 cặp, nhóm 15 người có 105 cặp. Đây là lý do toán học đằng sau cảm giác "đội đông quá, họp mãi không xong".
Ngưỡng thực tế thường gặp:
- Dưới 4 người: mong manh, một người nghỉ là đội dừng.
- 5 đến 9: vùng hiệu quả nhất cho hầu hết loại việc.
- 10 đến 12: bắt đầu tự chia thành nhóm nhỏ không chính thức. Đây là tín hiệu nên tách.
- Trên 12: cần tầng quản lý phụ, hoặc phải tách.
Ranh giới nên cắt theo đâu
Đây là quyết định quan trọng nhất khi chia đội. Ba cách cắt phổ biến, và hệ quả rất khác nhau:
- Cắt theo chức năng (đội thiết kế, đội lập trình, đội kiểm thử): mỗi đội sâu về chuyên môn, nhưng mọi việc có giá trị đều phải đi qua nhiều đội. Ma sát nằm đúng trên đường giao hàng.
- Cắt theo luồng giá trị (đội thanh toán, đội tìm kiếm, đội onboarding): mỗi đội tự giao được một thứ khách hàng cảm nhận được. Ma sát chuyển sang việc duy trì nhất quán giữa các mảng.
- Cắt theo khách hàng hoặc thị trường (đội doanh nghiệp lớn, đội cá nhân): tốt khi nhu cầu hai nhóm khác nhau căn bản, nhưng dễ trùng lặp công nghệ.
Phụ thuộc là thuế, và bạn trả nó mỗi tuần
Mỗi lần đội A phải chờ đội B, bạn trả một khoản thuế: thời gian chờ, chi phí phối hợp, và rủi ro ưu tiên hai bên lệch nhau. Khoản thuế này không hiện trên báo cáo nào, nhưng nó là nguyên nhân số một khiến tổ chức lớn chậm hơn tổ chức nhỏ dù có nhiều người hơn.
Một phép đo đơn giản và tàn nhẫn: trong 10 việc gần nhất, bao nhiêu việc đội bạn hoàn thành mà không cần chờ ai? Dưới 7 là có vấn đề cấu trúc.
Ví dụ: tách đội theo luồng thay vì theo chức năng
Một công ty có đội Backend, đội Frontend, đội QA. Mỗi tính năng phải đi qua cả ba, xếp hàng ở mỗi chặng. Thời gian từ ý tưởng tới người dùng: 9 tuần, trong đó chỉ khoảng 2 tuần là làm thật.
Sau khi tổ chức lại thành đội Thanh toán và đội Khám phá, mỗi đội có đủ backend, frontend và kiểm thử: thời gian giao hàng còn 3 tuần. Tổng số người không đổi. Cái thay đổi là số lần một việc phải đổi tay.
Đánh đổi có thật: chất lượng kỹ thuật giữa hai đội bắt đầu lệch nhau, và cần một cơ chế mới để giữ chuẩn chung. Đó là chủ đề của bài 3.
Sai lầm thường gặp
- Chia đội theo chuyên môn rồi ngạc nhiên vì mọi việc đều chậm.
- Đội quá lớn vì ngại tách, dẫn tới họp nhiều và quyết định chậm.
- Đội không đủ năng lực tự giao hàng, thực chất chỉ là công đoạn.
- Không đo phụ thuộc, nên không biết mình đang trả bao nhiêu thuế.
Checklist kết bài
- [ ] Mỗi đội của tôi nói được mục đích trong một câu.
- [ ] Mỗi đội đủ năng lực giao hàng mà không phải xin phép đội khác.
- [ ] Quy mô đội nằm trong khoảng 5 đến 9 người.
- [ ] Tôi biết tỷ lệ việc hoàn thành không cần chờ ai của từng đội.