Bài 10 — Đưa CX vào cách đội làm việc

Vì sao sáng kiến CX thường chết

Chúng chết vì được tổ chức như một dự án: có bản đồ hành trình, có workshop, có báo cáo, rồi mọi người quay lại công việc cũ. Trải nghiệm chỉ đổi khi cách ra quyết định hằng ngày đổi.

Bốn cách gắn CX vào nhịp làm việc

• Thêm một câu vào mọi đặc tả tính năng: "Thay đổi này ảnh hưởng tới giai đoạn nào trong hành trình, và tới lớp nào — thành công, nỗ lực, hay cảm xúc?" Một câu, nhưng nó buộc người viết nghĩ ra ngoài màn hình.
• Đưa một chỉ số nỗ lực vào bảng theo dõi của đội, cạnh các chỉ số giao hàng. Thứ không xuất hiện trên bảng sẽ không được nhắc tới.
• Mỗi PM tiếp xúc khách trực tiếp mỗi tháng. Một cuộc gọi hoặc một giờ đọc phiếu. Không thay thế được bằng báo cáo.
• Rà một đường nối mỗi quý. Chọn một, đo, sửa, đo lại. Nhỏ và đều hiệu quả hơn một chương trình lớn.

Ưu tiên giữa CX và tính năng mới

Câu hỏi này sẽ tới, và câu trả lời "cả hai đều quan trọng" không giúp ích. Một cách phân xử thực dụng: vấn đề chặn khách đạt được giá trị họ đã trả tiền để có luôn đi trước tính năng mới.

Lý do không phải đạo đức mà là kinh tế: khách không đạt được giá trị sẽ rời đi, và chi phí thay thế họ cao hơn chi phí sửa.

Ngoài nhóm chặn đó, CX và tính năng mới cạnh tranh bình đẳng theo giá trị kỳ vọng.

Bắt đầu từ đâu nếu bạn chỉ có hai tuần

Một lộ trình tối thiểu cho người muốn bắt đầu mà không có ngân sách hay chức danh:

• Ngày 1 tới 3: phân loại 100 phiếu hỗ trợ gần nhất theo giai đoạn hành trình.
• Ngày 4 tới 6: xem 10 phiên ghi hình của người mới. Ghi lại chỗ họ dừng.
• Ngày 7 tới 8: đo thời gian tới giá trị đầu tiên.
• Ngày 9 tới 10: chọn một điểm đứt gãy rõ nhất và viết đề xuất sửa kèm số liệu.

Kết quả của hai tuần này thường đủ thuyết phục hơn mọi bài trình bày về tầm quan trọng của CX.

Điều cuối

Trải nghiệm khách hàng không phải một phòng ban hay một dự án. Nó là tổng của rất nhiều quyết định nhỏ mà mỗi người trong công ty đưa ra mỗi ngày, phần lớn mà không nghĩ rằng mình đang quyết định về trải nghiệm. Công việc của bạn không phải sở hữu tất cả những quyết định đó, mà là làm cho hậu quả của chúng hiện ra đủ rõ để người ta chọn khác đi.

Sai lầm thường gặp

• Tổ chức CX như một dự án có ngày kết thúc.
• Không có chỉ số CX nào trên bảng theo dõi của đội.
• Thay tiếp xúc khách bằng báo cáo.
• Trả lời cả hai đều quan trọng khi phải ưu tiên.

Checklist kết bài

• [ ] Đặc tả tính năng của tôi có câu hỏi về hành trình và lớp ảnh hưởng.
• [ ] Có ít nhất một chỉ số nỗ lực trên bảng theo dõi của đội.
• [ ] Mỗi PM tiếp xúc khách trực tiếp hằng tháng.
• [ ] Tôi rà và sửa một đường nối mỗi quý.

<!--les-append-->

Bắt đầu bằng một việc

Bốn cách trong bài, làm cùng lúc thì không cái nào sống. Chọn một và làm đều trong một quý.

Vì sao việc số 2 hiệu quả bất ngờ

Đọc báo cáo "người dùng gặp khó ở bước 3" hoàn toàn khác với ngồi nghe một người thật kể họ đã bực thế nào. Trải nghiệm trực tiếp đổi mức độ ưu tiên theo cách không báo cáo nào làm được.

Một giờ mỗi tháng là chi phí rất nhỏ cho hiệu ứng đó. Và nó không cần kỹ năng nghiên cứu gì — chỉ cần ngồi nghe.

Dấu hiệu CX đã vào được nhịp làm việc

• Có người hỏi "ảnh hưởng tới giai đoạn nào trong hành trình?" mà không cần ai nhắc
• Phiếu hỗ trợ lặp lại được đưa vào backlog, không chỉ được trả lời
• Đội biết chỉ số nỗ lực của mình mà không cần tra
• Khi bàn ưu tiên, có người nêu điểm đứt gãy giữa phòng ban

Dấu hiệu nó đã chết

• Bản đồ hành trình treo trên tường, cập nhật lần cuối năm ngoái
• Khảo sát vẫn gửi, không ai đọc phần trả lời tự do
• "CX" là tên một dự án đã kết thúc

Khác biệt giữa hai danh sách không nằm ở công cụ — nó nằm ở chỗ CX có gắn vào quyết định hằng ngày hay chỉ tồn tại như một sáng kiến riêng.

Làm ngay

Chọn một việc trong bảng ưu tiên. Đưa nó vào nhịp của đội trong tuần này, và đặt lịch xem lại sau một quý — không phải để báo cáo, mà để quyết định giữ hay bỏ. <!--/les-append-->