Câu hỏi bạn sẽ bị hỏi
Buổi họp kế hoạch quý. Bạn trình bày ba tính năng ưu tiên, có số người dùng, có tỉ lệ chuyển đổi, có phản hồi khách hàng. Giám đốc tài chính nghe xong và hỏi đúng một câu: "Trong ba cái này, cái nào làm công ty bớt lỗ, và bao lâu thì thấy?"
Nếu bạn trả lời bằng lượt dùng, điểm NPS hay "khách rất thích", bạn đang trả lời một câu hỏi khác. Người hỏi không hoài nghi tính năng của bạn. Họ đang làm việc của họ: mỗi đồng công ty chi ra phải có lý do quay về, và họ cần biết bằng đơn vị tiền, không phải đơn vị cảm xúc.
Khoá học này không biến bạn thành kế toán. Nó cho bạn đủ vốn từ và đủ phép tính để trả lời câu hỏi đó — và quan trọng hơn, để tự hỏi câu đó trước khi người khác hỏi.
Vì sao đây là việc của PM, không chỉ của tài chính
Lý do đơn giản: PM là người quyết định cách tiêu khoản chi lớn nhất của một công ty phần mềm — thời gian của đội kỹ thuật.
| Đội | Chi phí đầy đủ mỗi tháng | Một năm |
|---|---|---|
| 8 kỹ sư × 40 triệu (lương, bảo hiểm, thiết bị, văn phòng) | 320 triệu | 3,84 tỷ |
| Cộng 1 PM, 1 designer, 1 QA × 35 triệu | 105 triệu | 1,26 tỷ |
| Tổng | 425 triệu | 5,1 tỷ |
| Khi PM không nói được ngôn ngữ của tiền | Khi PM nói được |
|---|---|
| Roadmap bị cắt theo cảm tính khi công ty cần tiết kiệm | PM tự chỉ ra hạng mục nào cắt được mà ít mất giá trị nhất |
| Tính năng tăng người dùng nhưng làm biên lợi nhuận giảm, không ai nhận ra | Mỗi đề xuất có một dòng "tác động lên kinh tế đơn vị" |
| Xin thêm người thì bị hỏi "để làm gì" | Xin thêm người kèm khoảng giá trị và thời gian hoàn vốn |
| Sau ra mắt không ai biết tính năng có đáng không | Có con số dự kiến để so với thực tế |
Tính năng không tạo ra tiền trực tiếp
Đây là ý tưởng xuyên suốt mười bài. Một tính năng làm một nhóm người cư xử khác đi. Hành vi mới đó mới chạm vào một chỉ số, chỉ số đó chạm vào một dòng trên báo cáo lãi lỗ, và dòng đó cuối cùng mới thành tiền mặt.
flowchart TD A[Tính năng] --> B[Hành vi thay đổi] B --> C[Chỉ số: chuyển đổi, rời bỏ, số ticket] C --> D[Dòng P&L: doanh thu, giá vốn, chi phí] D --> E[Tiền mặt và thời gian sống của công ty]
Phần lớn PM giỏi ở hai ô đầu. Khoá học này dạy ba ô sau, và cách nói về chúng với người giữ tiền.
Công ty ví dụ của khoá học: NhanhLịch (giả định)
Để các con số nối được với nhau từ bài này sang bài khác, khoá học dùng một công ty xuyên suốt. NhanhLịch là công ty giả định, số liệu do khoá học dựng nên để luyện tính, nhưng ở mức hợp lý cho một SaaS phục vụ doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam.
NhanhLịch bán phần mềm đặt lịch và quản lý khách cho salon tóc, spa và tiệm nail. Chủ tiệm dùng để nhận lịch online, nhắc khách qua Zalo, và xem doanh thu cuối ngày.
| Chỉ số | Giá trị |
|---|---|
| Khách trả tiền | 6.000 cơ sở: 4.000 gói Cơ bản, 2.000 gói Pro |
| Giá | Cơ bản 300.000đ/tháng, Pro 600.000đ/tháng |
| Doanh thu mỗi tháng | 2.400 triệu (khoảng 94.000 USD) |
| Biên lợi nhuận gộp | 75% |
| Chi phí vận hành mỗi tháng | 1.900 triệu |
| Kết quả mỗi tháng | lỗ 100 triệu |
| Khách mới mỗi tháng | 300 |
| Khách rời đi mỗi tháng | 180 |
| Tiền mặt còn lại | 3 tỷ |
Mười bài, một con đường
- Bài 2–3: đọc báo cáo lãi lỗ và hiểu vì sao biên quan trọng hơn doanh thu.
- Bài 4–6: kinh tế đơn vị — chi phí có khách, giá trị một khách, và khi nào tăng trưởng đang đốt tiền.
- Bài 7: biên đóng góp cho thương mại điện tử và marketplace.
- Bài 8–9: ước tính giá trị một tính năng và viết business case một trang.
- Bài 10: roadmap được thẩm định bằng tài chính, và cuộc nói chuyện với CFO.
Làm ngay
Mở roadmap quý này của bạn. Với mỗi hạng mục, viết một dòng: hạng mục này chạm vào dòng nào trên báo cáo lãi lỗ — doanh thu, giá vốn, hay chi phí vận hành? Hạng mục nào bạn không viết được dòng đó là hạng mục bạn sẽ khó bảo vệ nhất khi ngân sách bị siết. Giữ danh sách này; bài 10 sẽ quay lại với nó.