Không phải đội nào cũng cần roadmap
Cả khóa học này dạy dựng roadmap tốt. Bài cuối nói một điều nghe ngược: có những lúc roadmap gây hại nhiều hơn có ích, và đội làm tốt hơn với một cách lập kế hoạch khác.
Roadmap có giá trị khi ba điều cùng đúng: hướng đi đã đủ rõ, nhiều bên phụ thuộc vào kế hoạch, và việc cần làm có thể đoán trước vài tháng. Khi một trong ba điều đó sai, roadmap trở thành tài liệu phải sửa mỗi tuần, hoặc tệ hơn, một lời hứa đội không giữ được.
Khi nào nên bỏ roadmap
| Tình huống | Vì sao roadmap không hợp | Thay bằng gì |
|---|---|---|
| Sản phẩm chưa có product-market fit | Hướng đi có thể đổi sau mỗi đợt phỏng vấn | Mục tiêu học tập và chu kỳ thử nghiệm ngắn |
| Đội đang chạy một cược dài hạn | Kết quả bất định, chưa biết bước sau là gì | Chu kỳ cố định có giới hạn công |
| Khủng hoảng hoặc xoay hướng | Ưu tiên đổi theo ngày | Một mục tiêu duy nhất và họp ngắn hằng ngày |
| Đội nền tảng phục vụ nhiều đội khác | Việc đến từ yêu cầu, khó đoán trước | Hàng đợi có cam kết thời gian phản hồi |
| Đội rất nhỏ, ít bên phụ thuộc | Chi phí giữ roadmap lớn hơn lợi ích | OKR quý và danh sách cơ hội |
Ba cách lập kế hoạch thay thế
Mục tiêu và danh sách cơ hội. Đội có một OKR cho quý và một danh sách cơ hội đã xếp hạng. Mỗi hai tuần, đội chọn cơ hội tiếp theo dựa trên điều vừa học. Cách nối mục tiêu với việc làm có trong Roadmap & OKRs.
Chu kỳ cố định có giới hạn công. Đội làm theo chu kỳ, ví dụ 6 tuần. Đầu chu kỳ, đội chọn một vấn đề và đặt giới hạn công: "vấn đề này đáng tối đa 6 tuần của 2 người". Hết giới hạn mà chưa xong thì dừng và quyết lại, không tự động gia hạn.
Hàng đợi có cam kết phản hồi. Dành cho đội phục vụ nội bộ. Đội không hứa làm gì vào quý nào, mà hứa thời gian phản hồi: yêu cầu khẩn trong 1 ngày, thường trong 5 ngày làm việc.
flowchart TD
A[Đầu chu kỳ chọn vấn đề] --> B[Đặt giới hạn công]
B --> C[Làm và đo]
C --> D{Hết giới hạn}
D -->|Đạt mốc| E[Tiếp tục hoặc chuyển lên roadmap]
D -->|Chưa đạt| F[Dừng và quyết lại]
E --> A
F --> AVí dụ, đội cược Zalo ở BếpNhà
Ở Bài 11, BếpNhà (công ty giả định) dành 24 tuần-người mỗi quý cho cược dài hạn: 2 kỹ sư thử cho quán nhận đơn qua Zalo. Đội này không có roadmap, vì không ai biết sau 6 tuần họ sẽ làm gì tiếp.
Thay vào đó, đội chạy hai chu kỳ 6 tuần mỗi quý, mỗi chu kỳ dùng 2 x 6 = 12 tuần-người:
| Chu kỳ | Câu hỏi | Mốc dừng | Kết quả |
|---|---|---|---|
| 1 | Quán có chịu nhận đơn qua tin nhắn không | Ít nhất 30 trong 200 quán thử nhận một đơn mỗi ngày | 41 quán đạt, đi tiếp |
| 2 | Quán có trả thêm phí cho việc này không | Ít nhất 10 trong 41 quán đồng ý trả thêm | Đang chạy |
Người ngoài đội vẫn biết đội đang làm gì nhờ một trang ngắn cập nhật cuối mỗi chu kỳ: đã hỏi gì, học được gì, chu kỳ sau hỏi gì. Trong khi đó, 18 kỹ sư còn lại với 216 tuần-người vẫn làm theo roadmap Now, Next, Later bình thường. Hai cách lập kế hoạch sống cạnh nhau trong cùng một công ty.
Khi nào quay lại dùng roadmap
Bỏ roadmap là trạng thái tạm, không phải vĩnh viễn. Quay lại khi thấy các dấu hiệu sau:
- Hướng đi đã ổn định qua ít nhất hai chu kỳ liên tiếp.
- Sales, marketing hoặc đối tác bắt đầu cần biết thời gian để chuẩn bị.
- Đội lớn lên và cần phối hợp với đội khác.
- Một cược đã chứng minh được giá trị và chuyển thành việc mới hoặc cải tiến.
Cạm bẫy
- Dùng "không cần roadmap" để né trách nhiệm. Không roadmap mà cũng không mục tiêu, không giới hạn công thì đó là không có kế hoạch.
- Gia hạn chu kỳ mãi. Hết 6 tuần lại xin thêm 2 tuần. Giới hạn công chỉ có nghĩa khi được giữ.
- Im lặng với bên ngoài. Không có roadmap càng cần cập nhật thường xuyên, không phải ít hơn.
Làm ngay
- Kiểm tra ba điều kiện của roadmap cho đội bạn: hướng đã rõ chưa, nhiều bên phụ thuộc không, việc đoán trước được không.
- Nếu có điều kiện sai, chọn một trong ba cách thay thế và viết mục tiêu, giới hạn công và nhịp xem lại.
- Với một cược hoặc thử nghiệm đang chạy, viết câu hỏi và mốc dừng cho chu kỳ tới.
- Viết mẫu trang cập nhật cuối chu kỳ gồm ba dòng: đã hỏi gì, học được gì, chu kỳ sau hỏi gì.