Vì sao nghề sản phẩm dễ kiệt sức — trách nhiệm lớn, quyền hạn nhỏ, việc không bao giờ xong

Không phải do bạn yếu, mà do hình dạng của công việc

Bài 1 giúp bạn nhận ra dấu hiệu. Bài này trả lời câu hỏi tiếp theo: vì sao người làm sản phẩm hay rơi vào đó. Hiểu nguồn gốc quan trọng vì nó quyết định cách chữa. Nếu bạn nghĩ nguyên nhân là "mình chưa đủ giỏi quản lý thời gian", bạn sẽ đi học thêm một phương pháp năng suất. Nếu nguyên nhân là hình dạng của vai trò, bạn cần thay đổi cách vai trò đó được thực hiện, và đôi khi cần nói chuyện với người giao việc.

Nghiên cứu về căng thẳng nơi làm việc từ lâu đã chỉ ra một mô hình dễ nhớ: căng thẳng nặng nhất khi yêu cầu cao, quyền kiểm soát thấp và ít được hỗ trợ. Vai trò PM, PO và BA thường chạm cả ba.

Sáu nguồn kiệt sức đặc thù của nghề sản phẩm

Không nguồn nào trong số này là lỗi của một cá nhân. Chúng là đặc điểm của vai trò. Nhưng mỗi nguồn đều có một đòn bẩy bạn có thể chạm vào, và các bài sau đi qua từng đòn bẩy.

Vòng xoáy dễ rơi vào

Kiệt sức hiếm khi đến từ một tuần tồi tệ. Nó đến từ một vòng lặp tự củng cố:

flowchart TD
    A[Nhiều việc hơn sức] --> B[Làm thêm buổi tối và cuối tuần]
    B --> C[Không hồi phục đủ]
    C --> D[Tập trung kém, làm chậm hơn]
    D --> E[Việc dồn lại nhiều hơn]
    E --> A

Điểm nguy hiểm là bước "làm thêm" có vẻ như lời giải. Nó giải quyết tuần này, nhưng lấy sức của tuần sau. Trang làm thêm 15 giờ mỗi tuần, và chính 15 giờ đó khiến 45 giờ ở văn phòng kém hiệu quả dần. Muốn ra khỏi vòng xoáy, phải cắt nó ở một điểm khác ngoài "cố thêm": giảm lượng việc nhận vào (bài 4), bảo vệ thời gian hồi phục (bài 5), hoặc dùng sức tốt hơn (bài 3).

Bối cảnh nơi làm việc ở Việt Nam

Mỗi môi trường làm việc có những áp lực riêng. Ở nhiều công ty Việt Nam, ba yếu tố sau hay xuất hiện. Không phải công ty nào hay người nào cũng như vậy, nhưng nếu chúng có mặt trong đời bạn, nên gọi tên chúng ra.

Thứ bậc. Ở nhiều nơi, phản đối trực tiếp người trên bị xem là thiếu tôn trọng. Một PM trẻ có thể thấy việc nói "việc này không kịp" với sếp còn khó hơn làm thêm cả tuần. Bài 4 đưa ra cách nói lên giới hạn mà vẫn giữ được sự tôn trọng.

Làm thêm giờ như tín hiệu tận tâm. Ở một số đội, người về muộn nhất được xem là người có trách nhiệm nhất, và trả lời tin nhắn lúc 22 giờ là cách thể hiện mình "có mặt". Khi đó, mỗi người riêng lẻ khó đặt ranh giới vì sợ bị đánh giá. Bài 5 và bài 8 bàn cách thay đổi chuẩn mực này ở cấp đội.

Kỳ vọng gia đình. Nhiều người làm sản phẩm là người đầu tiên trong gia đình làm ở công ty công nghệ, hoặc đang góp phần lo cho bố mẹ và em. Công việc vì thế mang thêm sức nặng: nó không chỉ là của riêng mình. Điều này đáng trân trọng, và cũng là lý do khiến việc nghỉ ngơi dễ bị cảm thấy như có lỗi.

Gọi tên những yếu tố này không phải để đổ lỗi cho văn hoá, mà để thấy rằng khi bạn khó đặt giới hạn, phần khó có thể nằm ở bối cảnh, không chỉ ở tính cách bạn.

"Việc không bao giờ xong" — đổi câu hỏi

Một PM không bao giờ có ngày "xong việc". Nếu thước đo của bạn là "làm hết", bạn sẽ thất bại mỗi ngày. Hãy đổi câu hỏi từ "đã làm hết chưa" sang "tuần này đã đủ tốt chưa".

Trang chọn ba việc cho tuần: chốt spec cho luồng hoàn tiền, đọc dữ liệu đặt lịch tuần trước, chuẩn bị buổi review với chị Hạnh. Mọi việc khác vẫn tồn tại, nhưng không còn là thước đo cô có làm tốt hay không.

Đọc nguồn kiệt sức của chính bạn

Từ ghi chép năng lượng ở bài 1, hãy xếp sáu nguồn trên theo mức độ ảnh hưởng đến bạn. Thường sẽ có một hoặc hai nguồn nổi bật. Ở Trang, đó là "đứng giữa nhiều bên" và "luôn có thể liên lạc được". Đó là nơi cô sẽ tập trung, không phải cả sáu.

Làm ngay

Vẽ lại bảng sáu nguồn cho chính bạn, với cột thứ ba là ví dụ cụ thể từ tháng vừa rồi. Khoanh hai nguồn nặng nhất. Với mỗi nguồn, viết một câu: phần nào trong đó là thứ mình có thể thay đổi, phần nào cần nói với quản lý hoặc với đội. Giữ bảng này, bạn sẽ dùng lại khi lập kế hoạch phục hồi ở bài 9.